Myötätuntoinen valmentaminen

Tällä harjoitteluviikolla sain olla mukana useammassakin koulutuksessa, jossa käsiteltiin johtamista. Näkökulmina olivat valmentava johtaminen ja myötätunto. Koulutuksissa kuultu ja opittu asia jäi itämään ajatuksiin.  Sekä Helsingin yliopisto Copassion -hankkeen tutkija Anne-Birgitta Pessi että Työterveyslaitoksen tutkija Jari Hakanen antoivat luennoissaan ymmärtää, että myötätuntoinen johtaminen on toimintatapa, joka synnyttää positiivisia kehiä työssä, edistää yksilöjen ja yhteisöjen hyvää elämää sekä mahdollisuus tarttua työn muutoksen tuottamiin haasteisiin.

Organisaatioelämässä valmentamisella (engl. coaching) on monia eri muotoja, kuten valmentava johtaminen, johdon valmentaminen  tai liiketoiminnan valmentaminen. Valmentaja on pääsääntöisesti joko samassa organisaatiossa työskentelevä esimies tai ulkopuolinen ammattilainen. Myötätuntoisella valmentamisella (engl. coaching with compassion) puolestaan tarkoitetaan valmennettavien auttamista heidän toivomissaan muutosprosesseissa (Boyatzis, Smith & Blaize,  2006).  Toisin kuin perinteinen valmennus, myötätuntoinen  valmennus on ensisijaisesti yksilölähtöisiä, eikä tähtää ensisijaisesti organisaation hyötyyn.

Myötätuntoinen valmentaminen johtamistyylinä on keino lisätä organisaation henkilöstön hyvinvointia ja tehokkuutta, ja sitä kautta myös tuottavuutta. Johtajan asettuminen myötätuntoisen valmentajan rooliin vähentää hänen itsekeskeisyyttä ja mahdollistaa kriittisen palautteen antamisen, koska hän joutuu fokusoitumaan valmennettaviinsa eikä itseensä (Boyatzis ym. 2006). Mielestäni tämä on merkittävä asia, koska johtajuudessa on mahdollisuus ja vaara rakastua omaan asemaansa ja valtaansa. Myötätuntoinen valmentaminen luo myönteistä organisaatioilmapiiriä, joka mahdollistaa valmennettaville myös kriittisen palautteen antamisen. Tämä on erittäin tärkeä asia organisaation kehittymisen ja menestymisen kannalta, koska mielestäni usein juuri työntekijätasolla nähdään konkreettisia työn kehittämismahdollisuuksia. Jos organisaatioilmapiiri ei salli kritiikin esittämistä johtotasolle, jäävät nämä mahdollisuudet piiloon ja toteuttamatta, ja siten hukataan kehittymismahdollisuus.

Myötätuntoinen valmennus voi mahdollistaa organisaatiossa myös emotionaalisen kontaminaation eli tartunnan, joten näin myötätuntoinen käyttäytyminen voi levitä ja synnyttää esimerkin kautta positiivisen kierteen organisaatiokäyttäytymisessä (Boyatzis ym. 2006). Johtajalla on mielestäni myös hierarkkisen asemansa ja valtansa kautta suurempi vaikuttamismahdollisuus organisaation käyttäytymiseen, joten hänen toimintatavoillaan on enempi vaikuttavuutta työyhteisössä.

Johtajille on todettu olevan myös terveydellistä hyötyä myötätuntoisen valmennuksen menetelmästä johtamisessa, sillä sen on havaittu vähentävän parasympaattisen hermoston aktivaatiota ja siten vähentävän stressioireita, erityisesti johtamisen vallankäytöstä ja vastuusta aiheutuvaa voimastressiä (engl. power stress) (Boyatzis ym. 2006). Tämä myötätunnon aiheuttaman stressitason lasku vaikuttaa positiivisesti johtajan kestävyyteen, esimerkiksi työskentelyyn paineen alla. Tämä tutkimustulos, jonka mukaan myötätuntoinen valmennus vähentää valmentajan kokemaa voimastressiä on merkittävä, sillä sitä voidaan hyödyntää työyhteisöjen johtajuuden kehittämisessä. Ajattelen, että tässä johtamistyylissä osaltaan jopa jaetaan valtaa organisaatiossa ja annetaan eri tehtävissä toimivien työntekijöiden tuoda esille omia näkemyksiään.

Tiivistetysti todettuna myötätuntoisella valmentamisella on monia uusia mahdollisuuksia kehittää johdon ja henkilöstön hyvinvointia, antaa uusia työkaluja johtamiselle sekä parantaa koko organisaatioilmapiiriä. Hyvinvoiva henkilöstö on tavoiteltavaa, sillä se tekee hyvää työtä ja heijastaa hyvinvointiaan myös organisaation ulkopuolelle.

Lähde: 

Boyatzis, R., Smith, M., Blaize, N. 2006. Developing Sustainable Leaders Through Coaching and Compassion. Academy of Management Learning and Education.Vol.5.No.1, 8-24.

Työhyvinvoinnin number 1

Työharjoittelussa olen tällä viikolla pohtinut vuorovaikutuksen merkitystä työpaikoilla. Väittäisin, että iso osa työpaikkojen ristiriidoista johtuvat vuorovaikutustaitojen puutteesta. Ja käänteisesti; vuorovaikutustaitoja parantamalla voidaan vaikuttaa ihmisten työssä viihtyvyyteen, työtehtävien sujuvuuteen, heijastusvaikutuksena asiakaskokemukseen ja koko työn tuottavuuteen.

Mitä nuo vuorovaikutustaidot sitten pitävät sisällään? Hyviksi ammatillisiksi vuorovaikutustaidoiksi voisi nostaa kuuntelun, rakentavan dialogin eli keskustelun ja empatian. Kuunteleminen vuorovaikutustaitona on asettumista toisen asemaan ja läsnäolon antamista. Kiireisessä työkulttuurissa tämä tarkoittaa hetkeksi pysähtymistä toisen ihmisen ja hänen asiansa äärelle. Kuunteleminen vaatii, että ihminen kykenee siirtymään minä-fokuksesta sinä-fokukseen ja kuunnella ihmistä hänen omasta näkökulmastaan. Rakentava dialogisuus on puolestaan kykyä saada kommunikaatio toimimaan toisen ihmisen kanssa. Dialogin vaatimus on, että molemmat keskustelun osapuolet sekä puhuvat että kuuntelevat toisiaan kunnioittavasti. Tämä on helppoa ymmärtää teoriassa, mutta käytännön työelämässä, jossa erilaiset persoonat kohtaavat toisiaan haastavissa tilanteissa, voi ongelmia syntyä helposti pienistäkin keskustelun nyansseista. Työelämänkin tilanteet nostavat ihmisessä tunteita ja ne värittävät ja vääristävät helposti vuorovaikutustilanteita. Yksilölle tärkeää olisi osata hallita tunteensa ja pysyttäytyä rakentavassa dialogissa.

Entä kuuluuko empatia ammatillisiin vuorovaikutustaitoihin? Vuorovaikutus työelämässäkin toimii parhaiten, jos se on kunnioittavaa, aitoa, lämmintä ja toisesta ihmisestä välittävää eli empaattista. Empatia voidaan ajatella kyvyksi asettua toisen ihmisen asemaan ja myötäelää hänen kokemuksiaan. Empatia ei kuitenkaan merkitse sitä, että menee mukaan toisen ihmisen tunteisiin ja ajatuksiin. Empaattisessakin käyttäytymisessä täytyy kyetä säilyttämään oma erillisyytensä. Ehkä eräs haastava tilanne työelämässä voisi olla se, että työkaveri on kokenut tulleensa kohdelluksi väärin ja syyttelee siitä kolmatta osapuolta. Tällaisessakin tilanteessa työkaveri, kuuntelija, jolla on hyvät ammatilliset vuorovaikutustaidot, ei mene mukaan toisen kokemukseen, vaan kykenee tarkastelemaan hänen tilannettaan objektiivisesti, ulkopuolisona. Empatiaa voi välittää tällaisessakin tilanteessa sanoittamalla, että ymmärtää toisen tunnepurkauksen ja siihen johtaneet syyt.

Vuorovaikutus työpaikalla ja vapaa-ajalla on usein erilaista. Taito kuunnella, välittää empatiaa ja rakentaa dialogia edistävää vuorovaikutusta erilaisissa kohtaamisissa toimii  molemmilla elämän osa-alueilla ja on keino edistää hyvinvointia työpaikoilla.

Hyvää, käytännönläheistä materiaalia työelämän vuorovaikutustaitojen kehittämisestä löytyy täältä.

Lähde: Ohjaus- ja vuorovaikutustaitoja oppimaan.
Hannu Soini, Antti Rantanen & Teemu Suorsa (toim.)

Kokemuksellinen oppiminen

Olen omassa työharjoittelussani päättänyt tutustua ja pitää teoreettisena taustana Kolbin kokemuksellisen oppimisen mallia. Törmäsin tähän malliin henkilöstöjohtamisen perusopinnoissa ja teoria vaikutti mielenkiintoiselta.

https://en.wikipedia.org/wiki/File:The_Four_Steps_in_Kolb_Cycle.svg

Kolbin kehä kuvaa tiedon hankkimista ja sen käsittelyä katselun, ajattelun, tekemisen ja tunteiden kautta. Oppiminen nähdään jatkuvasti rakentuvana, kehämäisenä prosessina, jossa opittua ainesta jäsennetään aikaisempaan tietoperustaan. Pidän ajatuksesta oppimista prosessina, jossa huomioidaan yksilön aikaisempi osaaminen ja kuvataan oppimista dynaamisena toimintana. Kokemukselliseen oppimiseen liittyy myös kontekstuaalisuus eli se sosiaalinen ympäristö, missä oppiminen tapahtuu. Oppimisprosessin vaikuttaakin siten sekä yksilöön että ympäristöön. 

Ensimmäinen harjoitteluviikko on ollut paljon katselemista ja seuraamista, miten ja millaisilla käytännöillä tässä organisaatiossa työtä tehdään. Olen saanut seurata henkilöstön kehittämistyötä monin eri tavoin ohjaajani mukana erilaisissa suunnittelu- ja koulutustilanteissa.  Olen pyrkinyt hahmottamaan isoa kuvaa, miten tässä  organisaatiossa erilaisia henkilöstöhallinnon asioita ollaan järjestetty. Kiinnostavaa on nähdä, miten isossa, yli 2000 työntekijän, työyhteisössä asioista ohjataan suunnitellusti, strategian mukaisesti.

Ensimmäisen harjoitteluviikon merkittävin oivallukseni oli se, että työyhteisöissä hyvin samankaltaiset syyt aiheuttavat kitkaa, toimialasta riippumatta. Hyvin tyypillisiä kehittämiskohteita organisaatioissa  ovat vuorovaikutustaidot, päätöstentekoprosessit, tiedonkulun kehittäminen ja johtaminen. Näitä taitoja tarvitaan kaikissa ja kaikenlaisissa työyhteisöissä. Keskeistä on se, miten työprosessit saataisiin sujuviksi ja tarkoituksellisiksi, jotta työntekijät pystyisivät tekemään omaa työtänsä mahdollisimman hyvin ja tarkoituksen mukaisesti.